{"id":2260,"date":"2020-10-02T04:49:52","date_gmt":"2020-10-02T02:49:52","guid":{"rendered":"https:\/\/webcmsprod02.kienbaum.com\/alumniprod\/?post_type=testimonial&p=2260"},"modified":"2024-09-19T13:04:08","modified_gmt":"2024-09-19T11:04:08","slug":"philip-von-haehling","status":"publish","type":"testimonial","link":"https:\/\/alumni.kienbaum.com\/testimonial\/philip-von-haehling\/","title":{"rendered":"Philip von Haehling"},"content":{"rendered":"\t\t
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Was kam nach Kienbaum, Philip von Haehling?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Interview vom 2. Oktober 2020<\/em>\u00a0\u2013 Philip von Haehling war von 1998 bis 2001 bei Kienbaum im Bereich Management Consulting als Senior Consultant in D\u00fcsseldorf besch\u00e4ftigt. Sein Berufsweg f\u00fchrte ihn danach zu Accenture nach Berlin, London und D\u00fcsseldorf, wo er zuletzt als Managing Director t\u00e4tig war. 2016 wechselte er in der Funktion des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers zur BwConsulting GmbH, der Inhouse-Beratung der Bundeswehr. Philip lebt mit seiner Familie in Krefeld.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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In Ihrer beruflichen Karriere haben Sie unterschiedliche Beratungsh\u00e4user kennengelernt. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede haben Sie festgestellt?<\/h3>\n

Kienbaum (560 Mitarbeiter), Accenture (470.000 Mitarbeiter) und aktuell BwConsulting (200 Mitarbeiter) sind schon aufgrund ihrer Gr\u00f6\u00dfe und Ausrichtung grundverschieden. Dennoch gibt es eine deutliche Gemeinsamkeit: Die von einem starken Kundenfokus gepr\u00e4gte Kultur. Kienbaum f\u00f6rdert den Entrepreneur, bei dem selbst\u00e4ndiges Arbeiten verlangt wird. Gemeinsam mit dem Kunden muss man bei Kienbaum L\u00f6sungen erarbeiten und entwickelt so eine besonders starke Sensibilit\u00e4t f\u00fcr ihn und seine Bed\u00fcrfnisse. Besonders ausgefallenes Fachwissen, dessen es f\u00fcr manche Beratungsprojekte bedarf, kam fr\u00fcher in einigen F\u00e4llen jedoch \u00fcber Netzwerke von au\u00dfen. Bei Accenture ist es genau umgekehrt: Prinzipiell gibt es alles verf\u00fcgbare Wissen in der Organisation. Das ist ein gro\u00dfer Vorteil, weil es zu jedem Thema einen Experten gibt und damit sofort auf jede Frage eine Antwort. Dieser Vorteil kann jedoch zum Nachteil werden: Es besteht die Gefahr, aufgrund des schieren Wissensvorsprungs die Details der Kundenbed\u00fcrfnisse aus den Augen zu verlieren. Wir bei BwConsulting sind mit unseren 200 Mitarbeitern viel kleiner als Kienbaum oder Accenture. Wir versuchen einen Mittelweg zu finden und das Beste aus beiden Welten zusammenzubringen: F\u00fcr uns ist die maximale Ausrichtung auf Kundenbed\u00fcrfnisse oberste Pr\u00e4misse. Darum versuchen wir, dem Kunden sehr gut zuzuh\u00f6ren, nutzen das Wissen der Kernorganisation Bundeswehr selbst als Hebelwirkung und erschlie\u00dfen uns Wissen systematisch aus externen Quellen.<\/p>\n

Kienbaum war der erste Schritt Ihrer Beratungskarriere und liegt damit inzwischen schon relativ lange zur\u00fcck. Welche Erfahrungen aus dieser Zeit haben Ihr Denken und Verhalten gepr\u00e4gt?<\/h3>\n

Die ersten Berufsjahre im Beraterdasein im \u00f6ffentlichen Sektor haben mich sehr deutlich gepr\u00e4gt, wenn nicht sogar am st\u00e4rksten. In den ersten Jahren habe ich in rasender Geschwindigkeit den ganzen Strau\u00df der Instrumente im Consulting kennengelernt \u2013 so schnell, wie niemals wieder in meiner Karriere. Vor allem aber habe ich das Streben, mit viel Empathie dem Kunden zuzuh\u00f6ren und ma\u00dfgeschneiderte L\u00f6sungen anzufertigen, bei Kienbaum mit auf den Weg bekommen. Diese Eigenschaft habe ich in den ersten drei Jahren verinnerlicht: Sie entspricht mir sehr und hat mich deswegen nie wieder losgelassen.<\/p>\n

Wie bef\u00e4higen und st\u00e4rken Sie Ihre Mitarbeiter?<\/h3>\n

Das ist eine schwierige Frage \u2013 und umso wichtiger. Wir haben das Unternehmen umgebaut und alle Prozesse auf die Projektarbeit hin ausgerichtet. Daf\u00fcr haben wir ein Poolsystem geschaffen. Das einzige F\u00fchrungsverh\u00e4ltnis, das es gibt, ist die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Das hei\u00dft, es gibt prinzipiell keine festen Linienvorgesetzten und Unterstellungsverh\u00e4ltnisse mehr. Auch die Projektleiter wechseln je nach Laufzeit der Projekte. Einziges Kontinuum in der Weiterentwicklung sind die Mentoren, die f\u00fcr ihre Mentees eher eine Coaching-Rolle einnehmen. Sie sind \u00fcber Jahre Ansprechpartner f\u00fcr den Mentee, sowohl, was die pers\u00f6nliche Weiterentwicklung als auch die professionelle Weiterbildung angeht, die bei uns entlang bestimmter Pfade stattfindet. Es gibt also schlicht keine \u201eLinie\u201c mehr, die das Rundum-sorglos-Paket zur Verf\u00fcgung stellt. Dies in Kombination mit einer konsequenten Abschichtung von Entscheidungen auf die Projektebene f\u00fchrt zu einem hohen Ma\u00df an Eigenverantwortlichkeit \u2013 auch schon bei Kollegen mit geringer Berufserfahrung. F\u00fcr die Mitarbeiter selbst \u2013 und das ist das Entscheidende bei Empowerment \u2013 bedeutet das, dass sie sich aktiv fragen m\u00fcssen, wo sie sich weiterentwickeln m\u00f6chten.<\/p>\n

Der \u00f6ffentliche Bereich klagt des \u00d6fteren \u00fcber ein Rekrutierungs- und Bindungsproblem. Was sind Ihre Antworten auf diese Herausforderungen?<\/h3>\n

Meines Erachtens sind drei wesentliche Bereiche zu beachten: Erstens muss die Arbeitgebermarke gesch\u00e4rft werden. Ich glaube, das trifft auf alle Bundesbeh\u00f6rden zu \u2013 auf die einen mehr, auf die anderen weniger. Es geht im Prinzip um die ganzheitliche Darstellung der Arbeitgeberangebote und Benefits je nach Zielgruppe. Zum Teil fehlt es sogar an einer Employer Value Proposition, in der die Benefits gezeigt werden. Viel zu wenig werden die gro\u00dfen Vorteile, die die Arbeit f\u00fcr eine Bundesbeh\u00f6rde mit sich bringt, hervorgehoben. Die Pensionsanspr\u00fcche, die gro\u00dfe Sicherheit und vieles mehr sind unschlagbare Argumente. Aber auch ideelle Vorteile bietet die Arbeit f\u00fcr den Staat: Die Mitarbeiter k\u00f6nnen etwas Relevantes bewirken und aktiv am Staat mitarbeiten. Zweitens brauchen wir proaktive Arbeit in Sozialen Medien. Wir brauchen einen Kulturwechsel innerhalb der Rekrutierungs-Organisationen hin zum aktiven, kundenorientierten Rekrutierungsverst\u00e4ndnis. Zum Teil gibt es sehr lange Recruiting-Prozesse: Zum Beispiel kann man sich nur mit einem abgeschlossenen Master bewerben. Das ist ein Dilemma, denn viele gute Kandidaten werden bereits von Unternehmen an der Uni abgeworben. Und schlie\u00dflich m\u00fcssen die Bewerbungsverfahren verbessert werden. Ein Beispiel: Zum Teil m\u00fcssen Bewerber drei Mal innerhalb eines Bewerbungsprozesses ein beglaubigtes F\u00fchrungszeugnis vorzeigen. Wir sind aktuell dabei, das zu \u00e4ndern. Dazu kommt die vollst\u00e4ndige End-to-End-Digitalisierung nach dem Prinzip der Einfachheit, da die Frage nach Usability im Fokus steht. Und der Einsatz von geeigneter KI zum Beispiel mit Screening- und Matching-F\u00e4higkeiten. Um diese Punkte zu erf\u00fcllen, m\u00fcssen die Beh\u00f6rden intern an ihrer Entwicklung der eigenen Digitalkompetenz arbeiten \u2013 basierend auf einer strategischen Digitalisierungsplanung mit notwendigen Ressourcen und Flexibilit\u00e4t im Gesamtsystem.<\/p>\n

Welche Rolle spielen die derzeit intensiv gef\u00fchrten Diskussionen zu New Work in Ihrem Aufgabenfeld?<\/h3>\n

Eine entscheidende Rolle. Der Anspruch der Mitarbeiter hat sich zu Recht gewandelt. Selbst\u00e4ndigkeit, Freiheit und Teilhabe, um nur drei von zahlreichen Schlagworten in diesem Kontext zu nennen, sind aus meiner Sicht ganz entscheidende Zufriedenheits- und damit Bindungsfaktoren. Ohne diese Themen wird es schwer, gute Mitarbeiter langfristig zu halten. Innerhalb der BwConsulting arbeiten wir sehr konsequent daran, den Mitarbeitern immer mehr eigene Gestaltungsm\u00f6glichkeiten einzur\u00e4umen. Mitarbeiter m\u00fcssen wissen, dass sie Projektw\u00fcnsche nicht nur \u00e4u\u00dfern k\u00f6nnen, sondern dass diese auch gr\u00f6\u00dftenteils erf\u00fcllt werden. Auch bei den Themen Weiterbildung, Engagement in internen Projekten und Initiativen sowie Wahlm\u00f6glichkeiten bez\u00fcglich des Verg\u00fctungsmodells (Fixgehaltsmodell vs. h\u00f6here variable Verg\u00fctungsanteile) geben wir unseren Mitarbeitern Gestaltungsspielr\u00e4ume. So k\u00f6nnen sie ihr Arbeitsumfeld selbst gestalten und erleben, dass ihr Engagement gesch\u00e4tzt wird. Wir haben in den letzten Jahren gro\u00dfe Fortschritte in Richtung New Work gemacht; der Umstellungsprozess wird aber selbstverst\u00e4ndlich niemals abgeschlossen sein. Daher m\u00fcssen wir uns laufend selbst hinterfragen und offen bleiben f\u00fcr Kritik und Verbesserungsvorschl\u00e4ge.<\/p>

Es war uns ein Vergn\u00fcgen mit Dir zu sprechen. <\/span>
Danke, Philip.<\/span><\/span><\/span>
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